Để lãnh đạo bạn cần có phẩm chất gì?

 Đặc tính được hiểu là tinh thần và phẩm chất thiên bẩm của một cá nhân hay một cộng đồng. Từ này có nguồn gốc từ chữ “nhân cách uy tín” trong tiếng Hy Lạp- một từ có nghĩa là sự đáng tin cậy hoặc tin tưởng của một người. Đặc tính hình thành nên một  niềm tin có tính dẫn dắt của một người hay một cộng đồng và từ đó xây dựng nên những quy tắc hoặc phẩm cách đạo đức định hướng hành vi của một cộng đồng hoặc một tổ chức. Như vậy, đặc tính nằm trong mỗi con người, trong khi đạo đức lại được hiển thị trong lời nói, biểu tượng và hành động.

Nếu các đặc tính của nhà lãnh đạo tốt, chúng sẽ tạo ra tinh thần đồng đội cho tất cả mọi người. Ngược lại, nếu không tốt, chúng sẽ ảnh hưởng tới tinh thần. Những đặc tính này có ảnh hưởng mạnh mẽ bởi nó tạo ra cách thức cho nhân viên tương tác lẫn nhau, cũng như trách nhiệm mà họ cần có đối với việc đạt được các mục tiêu và mục đích của công ty.

Đặc tính chiến binh của quân đội Mỹ là một mô hình lý tưởng để nghiên cứu bởi họ đánh giá cao phẩm chất của người lãnh đạo. Mặc dù các đặc tính này dường như có vẻ không liên quan đến các tổ chức dân sự nhưng những ý nghĩa đằng sau nó có lẽ là lý tưởng để các nhà lãnh đạo phải suy xét thấu đáo và cẩn trọng.

Đặc tính chiến binh

Đặc tính chiến binh dựa trên bốn nguyên tắc hành xử được trích từ “Bản cương lĩnh của người lính”:

• Tôi sẽ luôn luôn đặt nhiệm vụ lên hàng đầu.
• Tôi sẽ không bao giờ chấp nhận thất bại.
• Tôi sẽ không bao giờ bỏ cuộc.
• Tôi sẽ không bao giờ để đồng đội ngã xuống.

Thông thường chúng ta nghĩ một chiến binh sẽ là người tham gia hoặc trải nghiệm các cuộc chiến, tuy nhiên hình ảnh những người lính Mỹ còn hơn cả hình dung của bạn, bởi họ còn tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội, các cuộc tranh chấp hay xung đột. Vì vậy, những người lính nắm vai trò nền tảng cả trong thời bình và thời chiến.

Tôi sẽ luôn luôn đặt nhiệm vụ lên hàng đầu

Về cơ bản, nhiệm vụ là cách thức để một tổ chức đạt được tầm nhìn của mình. Ví dụ như vào năm 1982, Johnson & Johnson đã rơi vào  khủng hoảng khi bảy người bị thiệt mạng sau khi uống viên nang Tylenol cùng với Xyanua. Tin tức lan đi nhanh chóng và gây ra một sự hoảng loạn trên toàn quốc.

Ngay sau sự cố này, Jerry Della Femina - một thiên tài quảng cáo - đã trả lời tờ New York Times rằng: “Tôi nghĩ họ không thể bán thêm một sản phẩm nào khác dưới cái tên đó. Và nếu có người quảng cáo nào đó nghĩ rằng anh ta có thể giải quyết được vấn đề. Và nếu quả thực có thể tìm thấy một người như vậy thì tôi muốn thuê anh ta, bởi sau đó tôi muốn anh ta biến những điều không thể thành có thể.”

Tuy nhiên, Johnson & Johnson đã chiếm được sự đồng cảm và niềm tin của người tiêu dùng bằng việc cam kết bảo vệ khách hàng trong suốt cuộc khủng hoảng. Họ xử lý vấn đề theo triết lý kinh doanh của họ. Triết lý này được Robert Wood Johnson đưa ra vào những năm 1940 khi ông tin rằng các doanh nghiệp cần có trách nhiệm với xã hội. Bản Cương lĩnh này nhấn mạnh rằng điều quan trọng là công ty phải hoạt động có trách nhiệm với lợi ích chung của cộng đồng.

Bởi vậy, họ tiếp cận cuộc khủng hoảng bằng cách hiện thực hóa tinh thần của Bản Cương lĩnh. Từ khi cuộc khủng hoảng bắt đầu, các hành động của họ là:

• Thông báo cho xã hội và cộng đồng y tế
• Thiết lập mối quan hệ với Cảnh sát Chicago, FBI và Cơ quan Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm
• Ngừng việc sản xuất Tylenol
• Thu hồi Tylenol từ thị trường
• Ngay lập tức đưa ra tiền đền bù thiệt hại lên tới 100.000 USD cho những người bị hại

Đổi lại, các phương tiện truyền thông đã góp phần giúp Johnson & Johnson rất nhiều khi ca ngợi những hành động có trách nhiệm với xã hội của công ty. Nhiệm vụ hàng đầu của Johnson & Johnson là sự an toàn của khách hàng chứ không phải lợi nhuận công ty hay những vấn đề tài chính khác. Nói cách khác, họ đã làm điều đúng đắn. Ban đầu nhiều người dễ có xu hướng nghĩ rằng hành động này đi ngược lại với lợi ích của các cổ đông, tuy nhiên khi bạn đặt khách hàng và nhân viên lên trước thì điều này thực sự sẽ mang lại những lợi ích lâu dài cho các cổ đông.

Johnson & Johnson đã chứng minh một cách hiệu quả về cách một doanh nghiệp lớn nên xử lý khi rơi vào khủng hoảng. Không như thảm họa Three Mile Island, khi mà việc xử lý sự cố của công ty còn làm tình hình trầm trọng thêm so với  ban đầu. Jerry Knight, trong một bài viết đăng trên tờ The Washington Post, ngày 11/10/1982 đã viết: Các giám đốc điều hành của Johnson & Johnson đã truyền đi thông điệp rằng công ty thẳng thắn nhận lỗi, cảm thấy vô cùng hối hận và cam kết sẽ giải quyết sự việc và luôn bảo vệ cộng đồng.

Sau khi cuộc khủng hoảng kết thúc, họ bắt đầu hành động để đưa công ty trở lại vị thế của mình:

• Các viên Tylenol phiên bản mới được ra mắt công chúng vào tháng mười một với ba con dấu chống hàng giả trên bao bì
• Tặng phiếu ưu đãi trị giá 2.50 đô la khi mua bất kỳ sản phẩm Tylenol nào
• Có hơn 2.250 nhân viên bán hàng thực hiện thuyết trình trước cộng đồng y tế

Thay vì nhận lỗi, Johnson & Johnson hoàn toàn có thể phủ nhận trách nhiệm của mình trong vụ việc này nhưng họ đã không làm vậy. Trong những trường hợp khác, rất nhiều công ty thường đặt lợi ích của mình lên hàng đầu và cuối cùng gây tổn hại cho uy tín của họ hơn là việc ngay lập tức nhận trách nhiệm về mình. Ví dụ như khi người ta tìm thấy dấu vết của benzen trong nước uống đóng chai của Source Perrier, thay vì nhận trách nhiệm về vụ việc, họ lại tuyên bố rằng sự nhiễm độc này là kết quả của một sự cố khác không liên quan và chỉ thu hồi một số lượng nhất định các chai nước Perrier ở thị trường Bắc Mỹ. Khi benzen bị phát hiện trong nước uống đóng chai Perrier ở thị trường châu Âu, đại diện Source Perrier đã rất bối rối khi phải thông báo về việc thu hồi các sản phẩm nước đóng chai của hãng trên phạm vi toàn cầu và ngay lập tức, họ đã bị chỉ trích vì tính không thống nhất và thái độ bàng quan đối với sự an toàn của cộng đồng.

Bài học kinh nghiệm: Hãy tìm ra những nét đặc trưng của bạn, sáng tạo nên tầm nhìn, đặt ra nhiệm vụ chiến lược và hãy sống dựa trên những nguyên tắc đó.

Tôi sẽ không bao giờ chấp nhận thất bại và tôi sẽ không bao giờ bỏ cuộc

Dù quân đội Mỹ tách biệt hai nguyên lý trên, song tôi sẽ gộp chúng lại bởi hai nguyên lý này có mối liên hệ với nhau.

Quay trở lại với Johnson & Johnson, giám đốc điều hành của họ đã khóc không chỉ bởi sự đau buồn, mà cả vì tội lỗi. Một vị giám đốc điều hành hàng đầu đã chia sẻ rằng: "Điều này giống như việc bạn cho ai đó mượn xe và rồi chứng kiến người đó bị thiệt mạng trong tai nạn giao thông." Trong suốt cuộc khủng hoảng, họ đã thu hồi 31 triệu chai Extra-Strength Tylenol trên toàn cầu. Nhiều cố vấn nói với họ rằng việc làm này là không cần thiết bởi những viên nang nhiễm độc chỉ được tìm thấy tại khu vực Chicago, vì vậy hành động đó sẽ gây lãng phí tiền bạc.

Tuy nhiên, vì không muốn thấy bất kỳ bi kịch nào nữa xảy ra, vị giám đốc điều hành đã làm theo Nguyên tắc của mình. Sau khi nhận được những phản ứng tích cực từ các phương tiện truyền thông và công chúng, những dòng ý kiến phản đối trong công ty đều biến mất.

Vào tháng Giêng năm 1993, bi kịch xảy ra khi virus E.coli gây chết người bị lẫn trong sản phẩm "Jack in the Box" của các nhà hàng Tây Bắc Thái Bình Dương. Ba trăm ca ngộ độc thực phẩm có liên quan đến những miếng thịt bò tái trong chuỗi sản phẩm về hamburger. "Jack in the Box" thoạt tiên đã không xử lý tốt cuộc khủng hoảng trong Quan hệ công chúng khi phải mất tới hai ngày họ mới loại bỏ hết thịt khỏi các nhà hàng của mình. Những người đứng đầu "Jack in the Box" đã không đưa ra các hành động quyết đoán kịp thời để ngay lập tức đóng cửa tất cả các cửa hàng trong vài ngày và đào tạo nhân viên của mình cách thức làm ra những chiếc hamburger bổ dưỡng.

Tuy nhiên, không lâu sau khi vụ việc xảy ra, công ty đã phát triển một hệ thống thực phẩm toàn diện an toàn và đa chiều bậc nhất trong ngành công nghiệp chế biến thức ăn nhanh. Chương trình HACCP (Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát giới hạn) kiểm nghiệm quy trình sản xuất của miếng thịt từ bước nuôi trồng đến sản xuất, phân phối và tiêu thụ. Bộ Nông nghiệp Mỹ (USDA) từ đó đã gọi chương trình này là mô hình tiêu chuẩn cho ngành công nghiệp.

Một khi bạn chắc chắn rằng quyết định của mình là đúng đắn về mặt đạo đức thì hãy cứ tiếp tục làm điều đó. Như vậy không có nghĩa là bạn ủng hộ những sai lầm. Ví dụ như sau khi "Jack in the Box" thấy thái độ bàng quan của mình vấp phải những lời chỉ trích khắc nghiệt từ các phương tiện truyền thông và công chúng, họ đã nhận ra sai lầm của mình, thay đổi thái độ và rút ra bài học lớn từ sự việc này. Bài học này không chỉ giúp họ trở thành một đối thủ mạnh trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh mà còn dẫn đầu trong lĩnh vực an toàn thực phẩm.

Giờ chúng ta hãy so sánh phản ứng của Johnson & Johnson, Jack in the Box, và Perrier khi đối mặt với khủng hoảng:

• Sẵn sàng hành động có trách nhiệm trong cuộc khủng hoảng dựa trên  một niềm tin sâu sắc
• Học hỏi từ những sai lầm của mình
• Thất bại xảy ra khi họ không chịu nhận trách nhiệm về mình

Bài học kinh nghiệm: Khi bạn chắc chắn rằng quyết định của bạn là đúng đắn về mặt đạo đức, hãy cứ thực hiện nó.  Không chỉ học từ những sai lầm của bạn, mà còn phải biết phát triển bản thân từ những sai lầm đó.

Tôi sẽ không bao giờ bỏ mặc khi đồng đội của mình ngã xuống

Nguyên tắc này dường như chỉ áp dụng trên chiến trường, nhưng triết lý đằng sau nó có tầm quan trọng và ảnh hưởng vô cùng lớn trong kinh doanh.

Cắt giảm nhân sự là một trong những chiến thuật ưa dùng của các công ty nhằm tăng giá trị của mình, đặc biệt là ở giai đoạn khó khăn. Các công ty nổi tiếng với tuyên bố rằng nhân viên là tài sản quan trọng nhất của họ, thế nhưng trong suốt các cuộc khủng hoảng tài chính, họ lại quay ngoắt 180 độ và khiến cho nhân viên của mình trắng tay.

Trong một bài phát biểu tại Học viện Quản lý vào năm 1996, Donald Hastings - CEO của Lincoln Electric - đã gọi sự tinh giản biên chế là sự cắt giảm ngu xuẩn. Cần lưu ý Lincoln Electric là một trong những công ty đi đầu trong lĩnh vực công nghệ và họ chưa hề tinh giản biên chế lần nào kể từ khi thành lập vào năm 1948. Công ty này cũng phải trải qua tất cả các giai đoạn khó khăn như bao công ty khác, thế nhưng họ chọn việc phân bổ lại nhân sự thay vì sa thải, chẳng hạn như họ để nhân viên sản xuất làm công việc bán hàng. Tương tự như vậy, một công ty khác là Chi nhánh Saturn của General Motors cũng đã phân bổ lại nhân sự trong những năm 1990, và Honda cũng đã không sa thải công nhân ở Bắc Mỹ trong suốt cuộc khủng hoảng năm 2008. Tại sao lại như vậy?

Bởi vì chính công nhân là những người thực hiện đổi mới, cải thiện năng suất,.. nhưng họ sẽ chẳng làm được điều đó nếu bản thân luôn lo sợ mình sẽ thất nghiệp (Locke, 1995). Việc cắt giảm nhân sự nhìn chung giống như khi ta cắt tỉa cây để tạo nên sự phát triển mới hoặc để loại bỏ những phần không khỏe mạnh. Tuy nhiên, khi các công ty làm điều này, họ không có mong muốn tạo ra sự phát triển mới (hoặc họ sẽ đào tạo và triển khai lại) và họ thường bỏ lỡ những mầm mống gây bệnh bởi những người thực sự gây ra vấn đề (các giám đốc điều hành và cán bộ quản lý) thì vẫn chưa bị loại bỏ!

Bằng chứng cho thấy rằng tinh giản biên chế chỉ đảm bảo một điều duy nhất là làm giảm quy mô các tổ chức. - Jeffery Pfeffer (1998).

Theo Jeffery Pfeffer, 1998, trên thực tế, hậu quả của việc tinh giản biên chế là:

• Giá cổ phiếu giảm 5% đến 45% sau khi cạnh tranh (hơn nửa trường hợp tụt giảm 17% đến 48%)
• Không tăng năng suất hoặc lợi nhuận như mong muốn
• Việc tinh giản biên chế có xu hướng lặp đi lặp lại (2/3 các tổ chức phải lặp lại việc này không lâu sau đó)
• Không ích gì cho việc sửa chữa hay cải thiện quá trình cốt lõi
• Nó có thể dễ dàng bị sao chép nên sẽ chẳng mang lại lợi thế cạnh tranh
• Phát sinh những chi phí không lường trước được nên lợi nhuận bị hạn chế

Theo khảo sát của Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ năm 1994, mặc dù việc tinh giảm biên chế kéo theo nhiều hệ quả tiêu cực nhưng rất ít doanh nghiệp thay thế nó bằng những phương pháp khác, chẳng hạn như:

• Giảm giờ làm việc
• Giảm lương
• Ngừng Thuê ngoài và giao công việc đó cho nhân viên của mình
• Dữ trữ hàng trong kho
• Ngừng việc tuyển dụng và hãy thuyên chuyển  nhân viên
• Đào tạo nhân viên
• Khi nhu cầu tuyển dụng đang tăng lên thì hãy hạn chế tuyển dụng vào lúc này
• Khuyến khích mọi người sáng tạo (về sản phẩm, dịch vụ, và thị trường)
• Chuyển nhân công sang mảng bán hàng để tăng cầu thị trường

Một trong những lỗi hay mắc phải trong quản lý đó là luôn cố gắng để xếp hạng mọi thứ  - các nhà quản lý dựa vào sự thể hiện của mỗi cá nhân, so sánh với những người khác, và sau đó xếp hạng từ cao đến thấp. Mục đích là để xác định người tốt nhất và loại bỏ người kém nhất. Ví dụ, 20% top đầu có thể được tặng thưởng hậu hĩnh, trong khi 10% top cuối sẽ bị “tiễn ra khỏi cửa”.

Theo Steve Kerr - giám đốc điều hành của Tập đoàn Goldman Sachs thì điều này sẽ tạo ra một cuộc chơi một mất một còn và sẽ không khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên.

Trái lại, Hải lục quân Mỹ được coi là một trong những đội quân nghiêm khắc và cứng rắn nhất lại luôn luôn quan niệm rằng: mình sẽ không bao giờ từ bỏ bất kỳ người đồng đội nào nếu những người này không chấp nhận đầu hàng (Katzenbach & Santamaria 1999). Triết lý giá trị này cho phép họ đào tạo ra những chiến binh tinh nhuệ nhất trên chiến trường.

Trong khi Hải lục quân Mỹ không bao giờ từ bỏ những người lính luôn biết cố gắng thì hệ thống xếp hạng đánh giá thường khiến nhân viên cạnh tranh với nhau, chứ không thúc đẩy tạo ra một môi trường làm việc hợp tác, do đó thường dẫn tới tình trạng hoạt động bất hợp lý và môi trường làm việc siêu cạnh tranh. Vì vậy, những nhân viên luôn cố gắng rất có thể sẽ là người bị cho thôi việc, trong khi thực tế, họ thậm chí có thể làm tốt hơn những đối thủ cạnh tranh của mình.