Sơ lược về các mô hình lãnh đạo (Phần 2)

Phương pháp Tiếp cận dựa trên Bốn Nền tảng (Four Framework Approach)

Trong phương pháp Tiếp cận theo Bốn Nền tảng, Bolman và Deal cho rằng hành vi của các nhà lãnh đạo sẽ nằm trong bốn loại: Cấu trúc, Nguồn nhân lực, Chính trị, hoặc Biểu tượng. Những nền tảng này ​​có thể được thể hiện trong sơ đồ sau:

Theo mô hình này, ta có thể xếp nhà lãnh đạo vào một trong bốn loại trên, phụ thuộc vào từng thời điểm. Một cách tiếp cận vào lúc này có thể là phù hợp hơn nhưng vào lúc khác lại không như vậy. Theo đó, tùy vào từng tình huống cụ thể, một phong cách lãnh đạo sẽ có hiệu quả hoặc không hiệu quả. Chỉ sử dụng duy nhất một trong những phương pháp tiếp cận trên là không đủ, do đó, chúng ta cần phải cố gắng hiểu được bản chất của cả bốn phương pháp tiếp cận, và không nên chỉ dựa vào một hoặc hai phương pháp. Ví dụ, khi muốn thực hiện một việc quan trọng như thay đổi một tổ chức, phong cách Lãnh đạo Cấu trúc (Lãnh đạo cấu trúc: Structural leadership, xem thêm phía dưới) có thể có hiệu quả hơn so với phong cách Lãnh đạo Biểu tượng (Lãnh đạo biểu tượng: Symbolic leadership, xem thêm phía dưới). Còn trong giai đoạn cần tăng trưởng mạnh, phương pháp tiếp cận Biểu tượng có thể hữu ích nhất. Chúng ta cũng cần hiểu chính bản thân mình, vì mỗi người đều có xu hướng thiên về một phương pháp tiếp cận nào đó. Trong mọi trường hợp, chúng ta cần phải ý thức được điều đó và nhận thức được những hạn chế của việc chỉ sử dụng duy nhất một cách tiếp cận.

Bốn hành vi lãnh đạo dựa trên 4 nền tảng bao gồm:

• Nền tảng Cấu trúc - Các nhà lãnh đạo theo cấu trúc thường tập trung vào cấu trúc, chiến lược, môi trường, sự thi hành, sự thử nghiệm và sự ứng dụng. Trong trường hợp lãnh đạo có hiệu quả, nhà lãnh đạo là một kiến ​​trúc sư của xã hội, với phong cách lãnh đạo phân tích và thiết kế. Trong khi đó, lãnh đạo không hiệu quả là khi lãnh đạo giống một địa chủ chăm chăm soi mói tiểu tiết.
• Nền tảng Nguồn Nhân lực - Các nhà Lãnh đạo Nguồn Nhân lực tin tưởng vào con người và truyền niềm tin đó đến những người khác; họ có thể quan sát và tham gia vào việc của nhóm; họ trao thêm quyền hạn, can thiệp sâu hơn, hỗ trợ, chia sẻ thông tin và chuyển quyền quyết định cho tổ chức. Trong trường hợp lãnh đạo có hiệu quả, họ là một chất xúc tác, là một người "phục vụ" luôn hỗ trợ, ủng hộ và trao quyền cho nhân viên của mình. Trong khi đó đối với trường hợp lãnh đạo không hiệu quả, lãnh đạo là một người nhu nhược, trốn tránh trách nhiệm và gian lận.
• Nền tảng Chính trị - Các nhà lãnh đạo chính trị phân biệt rõ những gì họ muốn và những gì họ có thể nhận được. Họ đánh giá sự phân chia quyền lực và lợi ích, xây dựng mối liên kết với các bên liên quan khác, ban đầu sử dụng phương pháp thuyết phục, nhưng sau họ có thể sẽ đàm phán và cưỡng chế nếu cần thiết. Trong trường hợp lãnh đạo có hiệu quả, nhà lãnh đạo là một người ủng hộ có khả năng liên kết mọi người và xây dựng nên một nhóm mạnh. Trong khi đó, với trường hợp lãnh đạo không hiệu quả, họ lại là một người thích can thiệp, và thao túng người khác.
• Nền tảng Biểu tượng - Các nhà lãnh đạo biểu tượng xem tổ chức của họ là một sân khấu hoặc nhà hát, và họ sẽ đóng một vai trong vở kịch của mình. Họ gây ấn tượng, sử dụng những biểu tượng để thu hút sự chú ý, khéo léo thể hiện bản thân là người có kinh nghiệm, tìm kiếm và truyền đạt tầm nhìn của họ thông qua vai diễn này. Trong trường hợp lãnh đạo có hiệu quả, nhà lãnh đạo là một nhà tiên tri, có phong cách lãnh đạo là truyền cảm hứng. Trong khi đó, trong trường hợp lãnh đạo không hiệu quả, họ trở thành một kẻ ăn theo hoặc kẻ ngốc, với cách thuyết phục tung hỏa mù trước mắt "khán giả".

Lãnh đạo theo tình huống

Năm 1997, hai nhà khoa học người Mỹ Paul Hersey và Ken Blanchard đã phát triển Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống dựa trên hai chuỗi liên tục - mức độ yêu cầu về giám sát và động lực cần thiết để huấn luyện người lao động trong các tình huống cụ thể để họ thể hiện tốt nhất:

• Giám sát (chỉ đạo) - Mức độ giám sát (hay tác giả gọi là Chỉ đạo) phụ thuộc vào năng lực và kĩ năng của nhân viên. Một bên của chuỗi liên tục đó là sự giám sát quá chặt chẽ, trong khi đó đầu bên kia là sự chưa giám sát đầy đủ. Mục đích của việc giám sát là đạt được đến vùng phối hợp tối ưu. Mức độ giám sát thấp dẫn đến việc cấp dưới dễ hiểu nhầm, thiếu sự phối hợp và không hiểu cấp trên, mà cấp trên thì không quan tâm tới những vấn đề đó. Trái lại, mức độ giám sát quá cao sẽ kìm hãm sáng kiến​​, nảy sinh oán  giận, và làm nhụt chí nhân viên. Do đó, mục tiêu của cấp trên là giám sát cấp dưới một cách đúng mực, phụ thuộc vào năng lực và kĩ năng của nhân viên.
• Khích lệ (hỗ trợ) - Trình độ kỹ năng và kiến ​​thức của nhân viên sẽ quyết định mức độ khích lệ  hoặc hỗ trợ tinh thần cần thiết (mà tác giả gọi là hỗ trợ). Hỗ trợ tinh thần này làm tăng hoặc làm giảm mức độ khích lệ của  người nắm giữ nhiệm vụ. Một mức độ khích lệ nhất định có thể thúc đẩy chúng ta hướng tới sự thay đổi (học tập). Tuy nhiên, quá nhiều hoặc quá ít khích lệ sẽ  khiến hành vi của chúng ta trở nên thái quá hoặc thụ động. Với những nhiệm vụ đòi hỏi nhiều tri thức, việc ít khích lệ là cần thiết để tránh những hành vi thái quá (và ngược lại).

Sau đó vào năm 1985 Ken Blanchard đã chỉnh sửa lại mô hình và thay đổi thuật ngữ Thuyết lãnh đạo tình huống thành Lãnh đạo tình huống. Trong mô hình của Ken, phong cách lãnh đạo là hành động đưa ra đúng số lượng giám sát (hành vi chỉ đạo) và khích lệ (hành vi hỗ trợ). D Từ đó, tạo ra môi trường học tập và phát triển tốt nhất như trong mô hình dưới đây:

 Về cơ bản, Lãnh đạo Tình huống là một mô hình có bốn bước; tuy nhiên, tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể, bạn có thể áp dụng bất kỳ bước nào tuỳ theo yêu cầu (chủ yếu là phụ thuộc vào mức độ một nhân viên có thể thực hiện tốt đến đâu và đâu là động lực để họ thực hiện nhiệm vụ):

• Chỉ đạo (Directing) - Đưa ra rất nhiều định hướng (khi nhân viên  không biết làm thế nào để thực hiện nhiệm vụ) và rất ít  hỗ trợ (bạn không muốn làm nhân viên quá tải).
• Huấn luyện (Coaching) - Giảm việc đưa ra chỉ đạo (do đó nhân viên có thể học thông qua việc thử nghiệm nhiều lần) và tăng sự giúp đỡ (cần tới hỗ trợ về tinh thần do có một số thất bại ).
• Hỗ trợ (Supporting) - Giảm ra lệnh nhiều hơn nữa(để nhân viên có thể tự khích lệ bản thân) và giảm sự hỗ trợ.
• Ủy thác (Delegating) - Cung cấp cả chỉ dẫn và hỗ trợ như một nhu cầu căn bản.

Phần 1 của bài viết: https://gdnn.edu.vn/kinh-nghiem-quan-ly/so-luoc-ve-cac-mo-hinh-lanh-dao-phan-1-153.html