Chuyên trang Giáo dục nghề nghiệp

https://gdnn.edu.vn

Cách thức tổ chức và xây dựng một team hiệu quả dành cho các nhà lãnh đạo

Là một nhà lãnh đạo, bạn rất cần tạo lập một nhóm ma trận (matrix team). Hãy tham gia hoặc tạo cho riêng mình một nhóm như vậy.

Một nhóm ma trận được cấu thành bởi nhiều thành viên làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong một tổ chức, họ cùng liên kết với nhau để giải quyết một vấn đề chung hoặc để đạt được mục tiêu thông qua quá trình hợp tác. Các thành viên trong nhóm cũng có thể đến từ bên ngoài tổ chức, chẳng hạn như khách hàng, nhà cung cấp, hoặc nhà tư vấn. Một nhóm ma trận thường được gọi là một nhóm đa chức năng. Do các thành viên trong nhóm có sự đa dạng cao độ về văn hóa, chuyên môn, và khung kiến thức, nên họ thường được huy động để giải quyết các vấn đề phức tạp hoặc khó khăn.

Và dựa trên các lưu ý về việc Phát triển một Nhóm, điều tạo nên sự khác biệt giữa một nhóm với một đội là khả năng hoàn thành công việc cao hơn thông qua việc sử dụng các kiến thức và kỹ năng được chia sẻ. Một số tổ chức có lập ra các nhóm làm việc mà bản thân họ tự gọi mình là một đội, nhưng công việc của họ là sản phẩm của sự kết hợp bởi những đóng góp cá nhân, chứ không hề thông qua một nỗ lực hợp tác và tập thể.

Kiến thức giống một trò chơi kéo co

Một trong những nhân tố cản trở chính khiến một nhóm khó đạt được mục tiêu tối ưu đó là thay vì chia sẻ kiến ​​thức thì kiến thức không được giải phóng. Có nhiều yếu tố văn hóa làm cản trở việc chuyển giao kiến ​​thức. Có một vài nhân tố phổ biến nhất trong số những rào cản ấy bao gồm (theo Davenport & Prusak, năm 1998): 

◦ Thiếu niềm tin
◦ Tồn tại sự khác biệt về văn hóa, vốn từ vựng, và khung kiến thức
◦ Thiếu thời gian và địa điểm họp; nghèo ý tưởng cho tính hiệu quả của công việc
◦ Địa vị và giải thưởng dành cho những người sở hữu kiến thức  
◦ Người tiếp nhận tri thức kém trong việc thấu hiểu
◦ Tin rằng kiến thức là đặc quyền của các nhóm đặc biệt
◦ Hội chứng Đừng có phát minh ở đây!
◦ Không chấp nhận hành động hỏi han sự giúp đỡ

Một nguyên lý cơ bản của lý thuyết truyền thông nói rằng lợi ích tiềm năng của một mạng lưới (đội)  tăng lên theo cấp số nhân khi các điểm nút nối kết với nhau thành công để có thể mở rộng số lượng. Ví dụ, nếu hai thành viên trong nhóm chia sẻ thông tin cho nhau, cả hai đều thu lượm được thông tin và đạt được tốc độ tăng trưởng tuyến tính. Và sau đó nếu cả hai chia sẻ lượng kiến thức mới của họ cho các thành viên khác trong đội, và lần lượt từng người sẽ nhận được các câu hỏi, khuyếch đại, và sửa đổi, cứ như thế kiến thức được tích lũy theo cấp số nhân.

Hình thành, Khó khăn, Xây dựng Quy chuẩn, Thực hiện, Ngừng hoạt động

Tuckman (năm 1965) đã phát hiện ra rằng các đội thường trải qua năm giai đoạn của sự phát triển như sau: Hình thành, Khó khăn, Xây dựng Quy chuẩn, Thực hiện và cuối cùng là Trì hoãn. Các giai đoạn này có liên quan chặt chẽ đến các đội ma trận bởi những yếu tố rất đa dạng về văn hóa, chuyên môn, và khung kiến thức.
 

Cách thức tổ chức và xây dựng một team hiệu quả dành cho các nhà lãnh đạo

Trong khi hầu hết các đội ma trận hoặc đội chức năng chéo trải qua các giai đoạn này, tùy thuộc vào sự đa dạng của các thành viên và mục đích của nhóm, một số giai đoạn có thể chỉ kéo dài trong một khoảng thời gian ngắn.

Hình thành

Ở giai đoạn này, các thành viên trong đội được giới thiệu với nhau. Họ nêu lý do tại sao mình được lựa chọn hoặc tình nguyện cống hiến cho đội và họ hy vọng sẽ làm được những gì cho đội của mình. Các thành viên thận trọng khám phá những hành vi trong giới hạn ranh giới có thể chấp nhận được. Đây là giai đoạn chuyển tiếp từ một cá nhân đơn lẻ thành một thành viên của đội, và thử nghiệm tài lèo lái của nhà lãnh đạo theo cách vừa chính thức vừa không chính thức.

Giai đoạn Hình thành bao gồm các cảm xúc và hành vi như sau:

  • Phấn khích, hy vọng, và lạc quan
  • Tự hào vì được lựa chọn cho dự án
  • Thử nghiệm mức hòa nhập, tương thích với nhóm
  • Ngờ vực và lo lắng về các nhiệm vụ được giao
  • Xác định nhiệm vụ và tìm cách làm sao để hoàn thành nhiệm vụ đó
  • Xác định các hành vi có thể được nhóm chấp nhận 
  • Quyết định xem những thông tin nào cần được thu thập

Các hoạt động xoay quanh những cuộc thảo luận trừu tượng về các khái niệm và các vấn đề; và đối với một số thành viên, có dấu hiệu thiếu kiên nhẫn khi tham gia vào các cuộc thảo luận. Thường có sự khó khăn trong việc xác định một số vấn đề có liên quan như có quá nhiều thứ đang xảy ra khiến các thành viên trong nhóm bị xao nhãng. Các đội thường hoàn thành nhiệm vụ nhưng lại ít quan tâm tới các mục tiêu của mình. Điều này là hoàn toàn bình thường. 

Khó khăn

Quá trình chuyển đổi của nhóm từ "Có vẻ như là" đến khi "Thực sự trở thành" được gọi là giai đoạn Khó khăn. Tất cả các thành viên đều có những ý tưởng riêng của họ về việc quy trình thực hiện dự án nên được sắp xếp như thế nào, và các lịch trình cá nhân thường ngổn ngang dày đặc. Giai đoạn Khó khăn có lẽ là giai đoạn thử thách nhất của đội. Họ bắt đầu nhận ra rằng những công việc phía trước thật sự khác biệt và khó khăn hơn những gì họ tưởng tượng trước đó. Thiếu kiên nhẫn khi thấy hầu như không có tiến triển, các thành viên tranh luận với nhau xem công việc nào đội nên thực hiện. Họ cố gắng chỉ dựa vào kinh nghiệm cá nhân và nghề nghiệp của mình và không sẵn sàng cộng tác với một số thành viên khác trong nhóm.

Giai đoạn Khó khăn bao gồm các cảm xúc và hành vi sau:
◦ Kháng cự việc thực hiện nhiệm vụ
◦ Kháng cự việc nâng cao chất lượng cho phương pháp tiếp cận được đề xuất bởi các thành viên khác
◦ Có sự dao động mạnh mẽ trong tâm thái về cơ hội thành công của đội
◦ Có sự tranh luận giữa các thành viên, ngay cả khi họ đồng ý với các vấn đề thực tế
◦ Phòng thủ, cạnh tranh, và chọn phe phái
◦ Nghi vấn về sự thông thái của những người đã lựa chọn dự án và những người được bổ nhiệm làm thành viên của đội
◦ Lập ra những mục tiêu không thực tế
◦ Mất đoàn kết, căng thẳng tăng lên, và ghen tị

Những áp lực này đồng nghĩa với việc các thành viên trong đội chỉ huy động được chút ít năng lượng để tiến triển và hướng tới mục tiêu đã được hoạch định. Nhưng họ đang dần bắt đầu hiểu nhau. Giai đoạn này đòi hỏi phải tiến hành nhiều cuộc họp trước khi chuyển sang giai đoạn tiếp theo.

Xây dựng Quy chuẩn

Giai đoạn Xây dựng Quy chuẩn là khi đội đạt được một sự đồng thuận về quá trình "Thực sự trở thành". Mọi người đều muốn chia sẻ sự tập trung vào những điều mới được tìm thấy. Sự đồng cảm là rất cao, và cả đội thường bị cám dỗ đi vượt ra bên ngoài phạm vi ban đầu của quá trình. Trong suốt giai đoạn này, các thành viên điều hoà việc cạnh tranh giữa lòng trung thành và tính trách nhiệm. Họ chấp nhận đội, các nguyên tắc cơ bản, vai trò và cá tính của các thành viên khác. Xung đột cảm xúc được giảm trong khi các mối quan hệ cạnh tranh trước đây chuyển thành các mối quan hệ có tính hợp tác hơn.

Giai đoạn Xây dựng Quy chuẩn bao gồm các cảm xúc và hành vi:
◦ Có khả năng đưa ra những lời nhận xét mang tính xây dựng
◦ Chấp nhận các thành viên trong đội
◦ Nỗ lực để đạt được sự hài hòa bằng cách tránh xung đột
◦ Thân thiện, tâm sự với nhau, và chia sẻ với nhau về các vấn đề cá nhân
◦ Cảm giác về sự gắn kết, tinh thần và mục tiêu trong đội
◦ Thiết lập và duy trì các nguyên tắc cơ bản và ranh giới của đội

Khi các thành viên trong đội làm rõ những sự khác biệt tồn tại giữa họ, họ có nhiều thời gian và năng lượng để thực hiện dự án.

Thực hiện

Đến giai đoạn này đội đã thiết lập được các mối quan hệ và sự kỳ vọng của mình. Họ có thể bắt đầu thực hiện bằng cách phán đoán, giải quyết vấn đề, và tiến hành các bước thay đổi. Các thành viên trong nhóm đã phát hiện ra và chấp nhận những điểm mạnh và điểm yếu của nhau. Ngoài ra, họ cũng hiểu được về những vai trò của mình trong đội. Giai đoạn Thực hiện bao gồm các cảm xúc và hành vi như sau:
◦ Các thành viên có cái nhìn sâu sắc vào quá trình cá nhân và của nhóm
◦ Sự hiểu biết về những điểm mạnh và điểm yếu của nhau
◦ Tự thay đổi theo hướng có tính xây dựng
◦ Có khả năng ngăn ngừa hoặc làm việc theo nhóm để giải quyết các vấn đề
◦ Gắn bó chặt chẽ với đội nhóm

Bây giờ đội đã trở thành một đơn vị hoạt động hiệu quả và có tính gắn kết. Bạn có thể nói như vậy khi đội của bạn đạt đến giai đoạn này bởi bạn bắt đầu có nhiều việc cần phải hoàn thành.

Ngừng hoạt động

Bản tóm tắt và những chia sẻ của đội về quá trình được cải thiện trong giai đoạn này. Khi mà cuối cùng thì đội cũng hoàn thành được tờ bản thảo cuối cùng, thì cảm giác buồn vui lẫn lộn của sự hoàn thành sẽ luôn thường trực cùng với sự do dự nói lời tạm biệt. Nhiều mối quan hệ được hình thành từ các đội vẫn tiếp tục được kéo dài cả khi sau đó đội đã giải tán.

Các yếu tố Tạo nên sự khác biệt của Đội so với Nhóm 


Vai trò và trách nhiệm

Trong một nhóm, các cá nhân tạo nên bộ tập hợp các hành vi được gọi là vai trò. Những vai trò này đặt kỳ vọng đối với các mối quan hệ quản trị. Các vai trò thường được thực hiện với tư cách là nguồn gốc của sự nhầm lẫn và xung đột. Khác với nhóm, đội có sự hiểu biết chung về cách thức thực hiện vai trò của mình và các thành viên trong nhóm nhận thức được vai trò của nhau.

Bản sắc

Trong khi đội có bản sắc thì các nhóm không có. Việc thiết lập theo ý nghĩa của sự gắn kết gần như  không thể mô tả đặc điểm của một đội nếu thiếu bước cơ bản này. Đội có sự thấu hiểu rõ ràng về những gì cấu thành nên nhiệm vụ của đội và lý do tại sao điều đó là quan trọng. Họ có thể mô tả một bức tranh về những gì đội cần làm để thu lượm kết quả, các tiêu chuẩn và các giá trị mà sẽ định hướng cho họ.

Sự gắn kết

Tinh thần dí dỏm của đội tạo cảm giác liên kết và các quan hệ tình bạn thân thiết. Tính dí dỏm là tinh thần, linh hồn và tâm trạng của đội. Đó là ý thức chung của nhóm mà một người xác định và cảm thấy mình là một phần trong đó. Các cá nhân bắt đầu suy nghĩ về khái niệm "chúng ta" thay khái niệm "tôi".

Tạo điều kiện thuận lợi

Các nhóm có xu hướng bị sa lầy vào các vấn đề tầm thường. Hãy tự hỏi, "Có bao nhiêu thời gian bị lãng phí ở các cuộc họp mà bạn tham dự?" Các đội chỉ định nhà điều phối để giữ cho lộ trình hoạt động luôn đi đúng hướng.

Truyền thông
Trong khi các thành viên của một nhóm luôn tập trung vào bản thân mình, thì các đội nhiệt tình mở rộng giao thiệp. Các thành viên trong nhóm cảm thấy họ có thể thoải mái nêu ý kiến ​​của mình, chia sẻ suy nghĩ và cảm xúc, không chút lo sợ. Kỹ năng lắng nghe được đánh giá quan trọng như nói. Những khác biệt về quan điểm được đánh giá và các phương pháp quản lý xung đột được thấu hiểu. Thông qua các thông tin phản hồi trung thực và sự chăm sóc, các thành viên nhận thức được điểm mạnh và điểm yếu của mình cũng như của các  thành viên khác trong đội. Có một bầu không khí tin tưởng và sự chấp nhận ý thức cộng đồng.

Tính linh hoạt

Hầu hết các nhóm đều cực kỳ cứng nhắc. Tuy nhiên, đội duy trì được tính linh hoạt ở mức độ cao, và họ thực hiện nhiệm vụ và gìn giữ các chức năng khác nhau khi cần thiết. Trách nhiệm phát triển đội và vai trò lãnh đạo được chia sẻ. Các thế mạnh của mỗi thành viên được xác định và sử dụng.

Tinh thần

Các thành viên trong đội rất nhiệt tình với công việc của đội và mỗi người đều cảm thấy tự hào được là một thành viên của đội. Tinh thần đồng đội cao. Để tạo được một đội thành công, nhóm phải có một khả năng mạnh mẽ để làm nên những thành quả và mọi người phải có sự hài lòng cao khi làm việc với nhau.


Khuyến khích những ý tưởng tuyệt vời

Mọi người thường xuyên vấp phải vấn đề về việc, khả năng sáng tạo bị kìm hãm khi tất cả đều phải tuân thủ các quy tắc hoặc tìm kiếm các giải pháp theo những lối mòn cũ kỹ. Các đội thường có xu hướng quá quan tâm tới các nhiệm vụ cần thực thi đến nỗi việc thu hẹp các mối quan tâm quá sớm bằng cách chọn giải pháp khả dĩ đầu tiên, thay vì thẩm định tình hình kỹ càng và khả năng bằng cách tập hợp thảo luận từ các thành viên trong đội.

Bạn đã không sử dụng Site, Bấm vào đây để duy trì trạng thái đăng nhập. Thời gian chờ: 60 giây